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中小团队的逆袭:尊重市场、找准位置、让合适的人满意

发布时间:2017-06-19  |  标签:           |  来源:游资网

郑金条朋友圈内容综合整理,希望对您有所帮助。

一个团队,特别是小团队,如果一开始都不太清楚自己要做什么,只能靠头脑风暴不断进行试错尝试,或者跟着市场的节奏不断修改,那就必然意味着:这个团队没想清楚自己想要什么,也没有迫切想实现什么的夙愿,需求更随机,或者做事更投机。

中小团队的逆袭:尊重市场、找准位置、让合适的人满意

当然通过迭代逆袭出超级游戏的神话更是产品届的毒鸡汤,在用户市场,你根本没有机会犯错,更不要说拿自己的半成品不断犯错,不断优化,直到用户满意,这种只能是把用户当成是没有任何选择的小白才有可能出现,不然就注定是自欺欺人。

再复盘了多个失败之后,我发现,关于项目制作中的投机心态分析,其实还是能发现一些核心的共性的:

第一个是投机心态

这个投机包括:

1、沉迷在以小博大的想当然里

阿基米德说了:给我一个支点,我将撬动整个地球。然后大家都信了,真的只拿出一个小支点,大声说出来:来,我们一起撬动地球啦。

可是杠杆呢,可是杠杆呢,你连杠杆都不愿意出,就想撬动地球…Gambler还需要筹码呢,你们连筹码都省了。

2、只想完全借力别人的资源和别人的智慧,来成就自己的成果:来,我们一起打拼,你们负责奋斗,我负责腾挪,就这么愉快地定了。

套用我曾经的合伙人Andy的说辞就可以更好解释以上了:你不是有能力吗,我们先对付着,等你拉开局面了,我们就开跑。不敢想象天下竟然有如此厚颜无耻的言论。

当然我看过的败局里,死于合伙做事的人狂打个人小算盘的案例比比皆是。在丛林环境里拼杀,你有十个人,其中有三个是啦啦队,还有两个盘算着怎么装死怎么逃跑,就看你死不死。

而有关于产品制作的核心风险分析,这大概是行业相对真实的Q & A了:

Q:游戏行业的风险主要来自于哪里?

A:产品判断失误和团队执行力差(或内耗),是做项目最基本的风险。

Q:那成功的关键是什么?

A:有一个好的产品制作人

我们以前聊的做开发的两个优先级,从我自己做事的角度,我觉得有两个事情是有超级优先级的:

1、第一个是,有一个结构相对稳定,且实战经验和能力不俗的团队基础。

2、第二个是,领头的人决断力优先,团队在结构上分得清楚决策权重,以领头的人的市场和产品判断力为做事前提。

在做产品里,两个创业做事最致命的死结:

1、临时拼凑的团队出岔的概率100%,单轮换可行的团队都能把项目折腾死。

2、决策权含糊和混乱的团队,在产品方向上大部分都要互相反面制约,互相消耗,互相妥协,最终产品可能有的市场嗅觉就会让位于妥协后的经验优先的结果。

此时更要认清市场,尊重市场、找准位置

每次财报季就是市场的集体忧伤期,各路行家就会开始剖析数据做判断:【现有市场】是腾讯网易的,连【增量市场】也是腾讯网易的。

很明显,最近的【悲观症】浓郁了一些。

只是大家忽略了一个基本前提:游戏业是一个【产品型】市场。

产品+资源才是行业的驱动力,有营收价值和前景的产品,谁都稀缺,谁打造有市场嗅觉的产品,想帮你一起实现共生共赢的资源就很多,其实没有好产品,好资源也没有自我重复放大的基础。

【不烦恼做不出好产品,烦恼市场格局僵化是没有意义的】

没有产品,或者你做不出好产品,把你回退几年放到百花齐放的时代,你也成功不了。

我曾经说过:既然独力不能赢,那就把自己重新定位成价值产品的拼板和超级资源共生,更早以前很多二梯队的公司都已经这么做了。

当二级梯队的大公司也在找比自己还大的资源通道,行业的路就剩下一条:踏实做有营收前景的产品。

【我觉得做产品的第一原则就是:认清市场,尊重市场,在市场演进的逻辑里找到自己的位置】

不尊重市场和适应市场,逆势做事就很难。

在这波大潮流中,处在【劣势】环境里的公司,唯一的生存之道就是踏实做【有营收前景的产品】,产品才是突破口,能解决大部分的烦恼。

做出好产品前,提前烦恼,那是动摇信念,没有信念你还能在劣势环境里踏实做事是不可能的。

没有合适的产品,不管时代好坏,资源多寡,都没有机会。

所以我很不喜欢那种:要么,偏离现实约束瞎拍脑袋死乐观的;要么,套个市场数据就把自己闷在铁屋子里臆想绝望的。

离开产品空谈市场,不就是耍流氓吗?不相信你正在做的事有机会变得更好,那你还做个屁。以上,最后我想说,看新闻再做事,心会累死。

在组建团队是,成员要对Team有基本的概念:

  • 把Team当成利益共同体,从产品中获益是共同的目标;
  • 以自律为评判标准,在自律的基础上给足自由和腾挪空间;
  • 以真诚做事为基础原则,有必要的认同和专注投入;

一个人出1分力是出,出12分力也是出,尺度控制在做事的人手里。制度在各种伪装和各种借口面前是无能为力的,制度无效的时候(只能守住底线,不能挖掘潜力和上限),靠换位思考和履历经验是可以对人进行评估的。

以下两个逻辑让我觉得,创业团队,如果不能成为有效利益共同体,不能真诚和自律做事,不管什么产品都做不出来,那这样的拼板,对整体团队就失去意义了。成员占着位置,但出着离全力以赴还有10公里差距的力,这种酱油态度,对产品就是死局。所以,让合适的人满意,让不合适的人再见,就是团队在用人上自我救赎的最佳选项。

而个人如何找准自己在团队中的位置和价值性:

我在团队里扮演了什么角色,我能给团队提供什么价值?

我对团队变得更好有积极作用吗?

如果我确认不了我在团队中的角色是什么,我不知道我能给团队提供什么价值,我也不知道我对团队的未来变得更好有什么帮助,那我在团队里的意义是什么?

以上,然后才有机会看得到团队集体智慧努力后对参与者的成长回报。

团队合作中,除了自律,少不了他律:

1、他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线,但他律对突破性的价值创造几乎无能为力。

一个人的潜能发挥,区间可以从1-10,也就是他在单位时间内,在同一个岗位上,投注40%,与投注60%,与投注80%,与投注100%,这种弹性是很难评估约束的,但对最终的工作成效却产生了决定性的差异。

这个他律是非常难驱动的,他从考勤上一直在岗,他看起来一直勤勤恳恳,但对事情的投注水准是没法测量的。一个岗位,你需要他投注80%以上,才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间,你只能依赖人的自律。

他律会趋向于寻找符合要求的最低边界,也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限,并以所能接受的最下限为红线,如果最下限还有机会再拉低,毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择。

这类似于强制规范,以不触犯禁忌的底线为优先条件。

2、重温Lisa Knapp对FyodorDostoevsky关于人根深蒂固惯性力的解构:一个人再怎么掩饰再怎么努力表现出改变的不同,一旦有合适的机会和空间,内心最本质的欲望和思维惯性就都趁机发泄出来,该投机的就会投机,该人性负面的就会人性负面。人一旦形成的思维惯性力,一辈子都无法清除,换句话说你要真切改变一个人基本都是徒劳的。

高流水能治企业的百病,而真诚-自律-共享,能治企业管理的百病。

最后,尊重规则,利益是话题,不尊重规则,是非才是话题

第一种是互惠,特别是在职场和生意场,你最大的魅力一定是好的品格和好的能力(包括能整合资源的能力),尤其是值得深聊和托付信任的品质,脱离这个基础谈交流简直是互相浪费时间。

每个人都很睿智的,几次深聊或接触基本就能洞穿一个人的实质:

  • 本能是无法长期伪装的
  • 同样附着在一个人身上常年养成的行为习惯也是无法伪装的
  • 能力有没有更没地方打肿脸充胖子一定会显山露水的

所以跟你的合作对象装逼毫无意义的,最终的出发点还是坦诚相待。这种互惠当然也包括借助对方的智识和视野看到更广阔世界。

第二种是尊重,我不管你的出发点是什么,或者你的身份位置是什么,如果你借机秀优越感或者私藏成见,让谈话偏离互相尊重的基本轨道,让人听着很尴尬,从我的角度这就是一次无效的交流,哪怕你滔滔不绝说得再多,只要我觉得这不是对等交流就会被我屏蔽掉。

第三种契约精神,只要是你确认的,兑现契约上的条款就是你的责任,如果你能做决策但你不能为你的决策负责,你就不值得合作。

不管你在契约上处于什么位置,只要你承诺的,你不能兑现,你都是背弃者。

商业契约从来不是儿戏。生意场上都是高手,没有谁比谁笨。不尊重规则,就是害人害己。#尊重规则,利益是话题,不尊重规则,是非才是话题#。

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